Saturday, October 10, 2015

羅輯思維CEO李天田:我們是這樣玩兒公司的

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羅輯思維CEO李天田:我們是這樣玩兒公司的
脫不花,原名李天田,羅輯思維聯合創始人。
移動互聯網、90後、創業潮,正在成為所有公司管理的共同挑戰。怎么在公司裏營造競賽式的創業氣氛?如何用遊戲化管理來激活90後的工作熱情?移動互聯網的即時化、碎片化特征給公司管理帶來哪些機遇和挑戰?
請聽脫不花娓娓道來:
嘿,大家好,我是羅輯思維的脫不花。今天受命需要跟大家交流的課題是《玩公司》。
因為羅輯思維是個小公司,我們沒有大公司的招牌和那么誘人的薪酬福利,只能靠帶著小朋友們玩兒、讓員工開心來吸引人。
我首先和大家介紹一下羅輯思維的基本情況:
羅輯思維是一個基於微信的互聯網社群,目前我們有345萬訂閱用戶、66000名付費會員,同時也是微信生態中最大的一家電商。
當然,和各位的生意相比,我們只是個小賣部。我們通過接近2000個微信群來建立與會員以及熱心用戶的直接關系。
為了完成這個工作量,目前羅輯思維有40名員工。其中技術團隊10人,其他為內容運營和商品團隊。
每個人都是身兼數職。每個人的平均工作時間是每天15個小時左右,常年如此。
但是羅輯思維的員工活力非常強,所有與羅輯思維合作過的公司,都認為羅輯思維給他們帶來的最大價值,是看到如何用非常少的人,來完成非常大的項目。
我們這個公司的特點有幾個:
第一,沒有上班的起止時間、沒打卡機;
第二,除了創始人之外,沒有層級;
第三,除了財務部之外,沒有部門;
第四,除了技術部門之外,沒有年終獎。
同時,溝通風格非常簡單粗暴。
但是,羅輯思維的團隊穩定性、活力和創造力,都非常優秀,我個人王婆賣瓜,我認為我們的團隊是互聯網領域最優秀的創新型團隊。因為羅輯思維幾乎保持每天都上線一個新活動的頻率。
這個團隊的構成是兩端:70後和90後。90後為主。但是與70後的相處非常融洽,大家沒有代際感。
我們自己分析,可能比較有效的做法是以下幾點:
1、我們從來不管理員工的工作時間,全部自我管理。
為什么?很簡單,在移動互聯網時代,你可以通過刷卡機刷住他的進門和出門時間,但是只要他手上有個手機,你就根本不知道他在做什么。
所以,我們創始人一致認為,刷卡機是管理者的恥辱,因為依賴刷卡機,就意味著你沒有能力管住員工的注意力和情緒,你只能管住他的肉身。
與其這樣,不如讓他們自己管自己,只需要與他密切協同的小夥伴協調好時間就可以。
特別是對於年輕人,他們一定愛睡懶覺、晚上一定熬夜,與其逼著他早晨九點來,為什么不讓他中午來,然後晚上十點走呢?
而且在北京這種城市,這種時間安排會極大的提高小朋友的幸福感。所以,每天早晨是我們創始人開始值班,然後小朋友們大部分中午前到。
我們的辦公室也沒有固定座位,每個人都可以根據自己的喜好和項目的需要,隨時換座位。包括創始人在內,沒有任何人有獨立辦公室和特殊的辦公設備。
2、依靠自我管理,如果他們不自覺怎么辦?
很簡單,我們有“節操幣”制度。每個員工每個月可以獲得10張節操幣,每張相當於人民幣25元。他們可以用這張節操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費,還可以獲得打折和VIP待遇,公司月底統一與這些飯館結賬。
但是,節操幣不能自己使用,必須公開贈送給小夥伴,而且要在公司公示你為什么要把節操幣送給他,說明具體原因。節操幣成為了我們的硬通貨,每月公司會公示當月節操王。
每年收到節操幣最多的節操王,會獲得年底多發三個月薪的獎勵。所以,每個人都能看到一個公開的數字,這個節操幣的交易情況,反映了每個人與他人協作的水平。
很少收到節操幣的人,一定是協作水平和態度比較低的,而且是由全體員工每天的自然協作做出的評價,是一張張真實的選票。這種落後的人,會很快自覺改善,或者離開公司,他們會感受到強烈的壓力。
節操幣制度在羅輯思維的社群裏有很多變形,很多公司都在嘗試,而且在千人規模的公司,也仍然是適用的。
我目前看到最好的節操幣的實踐,是阿芙的雕爺做出的,他們發行了一個內部貨幣,其他邏輯都與我們一樣,但是他們有一個重大創新:
他們選了一位公司的老員工,沒什么級別,但是處於協調性的崗位上,這個孩子叫波旬。他們把這個貨幣,命名為波旬幣,上面印著波旬的頭像。
他們的這個創新之所以牛逼,是因為他們突破了我們在節操幣制度方面最後一點中心化的障礙:
我們是公司發出的,而他們是一名代表性的員工發出的,這樣節操幣就徹底成為了一個去中心化的管理和激勵工具。員工也許不在乎這筆錢,但是非常在乎排名,因為這意味自己在其他人心目中的形象。
3、我們的組織,除了技術團隊和財務之外,全部是縱向編隊的戰鬥小組。
舉個例子:一個戰鬥小組,從買手選品、商務談判、策劃創意和文案撰寫、商品頁面制作、物流監控、全程客服、財務對賬,全部自己小組完成,打通從商品選擇到服務的全流程。
一個小組,基本配置是三個人。他們既要懂商品,也要懂創意和內容,還要懂服務;然後,公司從利潤中,直接與小組進行分紅,形成內部創業機制。
比如,我們有個90後小姑娘,很酷,對情趣用品很感興趣,所以就拼命說服我們賣一個很貴的跳蛋。然後真的就是用純文字開始銷售,目前已經成為這個級別的產品在電商領域最大的一個分銷商,然後因為這個產品毛利很高,這個小組就成了公司內的財主。
所以,這樣的小組,跟創業沒什么區別,這樣的小組非常有活力,而且他們的學習能力超出你的想象。
我們現在對小組不做專業性的限制,理論上任何小組都可以做任何品類,完全是鼓勵競爭,在競爭中形成定位和優勢,公司的控制點就是把公司所有的資源進行模擬定價。
也許有人會擔心,這樣不就成了諸侯割據了么?
我們的小組的LEADER,也不是管理者身份,通常是最優秀的買手,他找的另外兩個人,是他的搭檔,缺一不可,防止出現管理心態。
另外,我們的LEADER和其他人之間的關系,是師徒關系。只要在小組裏工作過半年以上的徒弟,都可以自由選擇出師,單挑一個小組,只是對於新的小組來說,前半年的分紅中,要給師父分10%,這樣,會讓師父有足夠的動力推動徒弟出師。
每年評選孵化小組最多的師父,我們會把他們的照片放大,掛在公司裏,命名為“一代宗師”,形成一個自動的人力資源市場,而且小組的LEADER會自動控制人員規模和嚴格提出人員的要求,是一個緊密的榮辱與共的戰鬥小組。
公司每周每月做業績排名。在排名中是兩個因素:第一是銷售數字,第二是上新數量。但是不做KPI考核,因為他們是分紅制度。
所以,我們的員工是每個人都有個基本崗位,保證可以拿到基本工資,用這種方式把一些常規工作比如行政、前台、人力、編輯等崗位扛起來。
但是主要收入來自商品分紅,只要個人願意、有小組願意,連財務都可以進項目組。
在我們最忙的時候,我們財務都加入了某個戰鬥小組,然後拿到了分紅。這樣也解決了長期從事一類工作所導致的職業疲勞感。
這個模式,目前在我們的規模上來說是非常適用的,另外,韓都衣舍已經2000多人了,也用這個制度,同樣適用。OK,我們的基本管理辦法就是這些。
我介紹完畢,其實很粗暴的。
總結一下,羅輯思維公司的特點有四個:
第一,沒有上班的起止時間、沒有打卡機。
第二,除了創始人之外,沒有層級。
第三,除了財務部之外,沒有部門。
第四,除了技術部門之外,沒有年終獎。
羅輯思維公司塑造“最優秀的創新型團隊”上有效做法是以下幾點:
1、 我們從來不管理員工的工作時間,全部自我管理。
2、 如果他們不自覺怎么辦?很簡單,我們有“節操幣”制度。
3、 我們的組織,除了技術團隊和財務之外,全部是縱向編隊的戰鬥小組。
1、請問脫不花,第一個問題:為何你們團隊幾乎沒有80後?是刻意為之還是碰巧?第二個問題,請問你們怎么具體衡量每個員工的工作產出與績效?又是誰來衡量和反饋?
脫不花:碰巧了,基本上是兩頭。績效問題,我們不做評價。因為很簡單,都是戰鬥小組,看得到數據,所有數據都是透明的。
2、你選人的標准是?
脫不花:有趣,有獨特的興趣和特長;有幽默感;長得好看(沒有一個員工願意和一個醜八怪邋遢鬼一起工作。一個成年人,長得好看意味著他有基本的自我管理能力,有自制力,而且有良好的習慣。而且,長得好看的一批員工,對後續招聘非常重要。我們羅胖也不好看,但是他是創始人,他有腦子,他有趣,彌補了這個人生缺陷。)
3、節操幣制度會產生人際關系導向么?
脫不花:不會,因為需要公示。而且,管理者往往低估了員工對民主和公平的熱愛。他們手裏有選票,他們對選票的認真程度超出我們的想象。
4、是特地去找了一批符合這種文化的人,還是說員工在這種機制和氛圍下就變成了這種人?
脫不花:因為整個公司的商業大邏輯是我們來設計的,而且除了制度本身,還有一個公司的整體文化,在這個文化中,懶人、妄人,活不下來,是個自然選擇的過程。
5、請問那么現在這種玩法下,你們在管理方面最大的挑戰是什么?目前這種管理體制下,你們最大的管理風險是什么?
脫不花:管理方面的挑戰就是對創始人的消耗比較嚴重,你得始終讓團隊感受到你的存在感。要花時間,要比一般的創業公司花更多的時間。但是不花這個時間,又幹什么呢。
擴張期最大的管理挑戰就是如何盡量推遲中層、或者說管理者這個階層的出現。管理風險就是創始人的行為風險,讓大家失去對團隊的信任。
所以我們有意在建立一種非常簡單粗暴的溝通方式,有利於公開的交流。我們有黃牌制度。只有兩種情況會發黃牌:一是因責任心引發的用戶體驗事故;二是與團隊協同出現問題,特別是出現破壞團隊關系的行為。兩張黃牌立即滾蛋,無論是誰。沒有出現過重大小組沖突,因為這個市場是個增量市場,每個人苦惱的是市場機會太多而能力不夠。
6、請問羅輯思維是如何制定每一年的業務目標?按照你們的玩法,似乎難以分解給每一個員工,是這樣嗎?
脫不花:創始人團隊定大數,然後給小組一個大目標。但是實際上不做考核,會設個激勵階梯。我們是個自由主義大過天的團隊。
7、項目組的結構是怎樣的?
脫不花:我們沒有組織架構,除了財務部,沒有部門。項目組內是三人標准配置:LEADER是買手、也是創意的頭兒。一名負責商品頁面、客服和物流監控。一名負責對接商務、文案。小組內的分配由LEADER決定,CEO有幹預權。通常問題是LEADER自己拿到的獎金太低。
8、新人是如何招進來?
脫不花:最重要的渠道是兩個:一是實習生,從實習生能留下來的都是好樣的;第二是朋友介紹。
9、這要考驗創始人的管理幅度了,但拖延的東西早晚會來,不能回避呀。
脫不花:管理幅度的問題,我們是這樣認為的:第一盡量推遲,哪怕是創始人承擔更大壓力,因為那個中層的階層一旦出現,公司的效率就進入拐點。第二,互聯網公司的好處是,有無數溝通手段可以保持信息對稱,比傳統公司要容易一些。
所以,我們的計劃是盡量推遲、不得不去做的時候,把這套制度做成分舵。在一個個的分舵裏繼續用戰鬥小組。然後分舵之間再進行自由競爭。
來自微信梧桐會